就在上周（2002年4月初），新开设个人外币存款业务的花旗银行被一上海居民告上法院。缘因花旗银行的“游戏规则”中有一条：对存款不足5000美元的客户，每月收取6美元的服务费。”银行存钱从来都是越存越多，哪有越存越少的道理”？于是乎，有人决心用法律手段讨回“公道”。
就在花旗银行开办个人业务前后，中国的管理界、营销界在持续了两、三年的CRM（客户关系管理）热潮下，又越来越多地听到了一个新概念：1对1营销。几本相关的书籍相继问世，以一对一为题目的研讨讲习也开始登场。
按照字面理解，CRM系统似乎是将先前人们所说的“客户是上帝”的理解更加程序化、系统化。为了更好地服务于每位独立存在，需求各不尽同的顾客，现在引入 了“一对一”的概念，那就更要求对每位客户的服务体贴入微。哪可能反而对一部分人（如存款少于5000美元）的客人另眼相待，加以歧视呢？
花旗银行的负责人在面对媒体时表示：由于开办不久，资源不多，与其为一万人同时服务但服务质量不能保证，不如保证为100人提供优秀的服务云云。其实要是真是因为只能有100人服务的客量，那大可采取先到先得或随机抽取的方式。何必要惹众怒来收取6美元呢？
实际上，进入WTO后的国民必须有一些观念转变，其中就包括银行收取手续费这类的问题。在CRM系统中包括三大块：运营型、分析型、协作型。其中分析型的CRM解决的问题如下：
1．客户特征分析，包括客户价值的区分，对企业的风险分析和发展趋势
2．营销活动管理，包括对各种活动的反应度的分析
3．客户行为分析，包括客户与企业接触的方式与内容，客户忠诚度、保留率、流失现象的分析
4．销售分析与机会管理
对客户（或潜在客户）的特征分析的结果就是要按不同程度将客户分成“三、六, 九等“，并根据不同结果采取相应营销、销售及服务对策。
这种对客户的区分正是“一对一营销”理论的重要环节。目前世界级的管理大师Peppers和Rogers创立的这个理论认为企业根据价值可将所有客户分为三类：最有价值客户（MVC）,最具成长潜力客户（MGC）和负值客户（BZ）。该采取什么相应行动也就不说也该明白个八九分了。Peppers和Rogers明确指出要“消除无利客户”。为了不作赔本买卖，让一部分银行客户付手续费也就成了国外银行业务的惯例。只是在国内，人们还没有具备这样的意识, 习惯这样的做法。
前不久和中国移动的同行谈客户服务. 他们面临的一个问题就是1860的服务内容与管理问题。据说有不少手机使用不多的客户非常乐于打1860问各式各种，有时甚至是与业务完全无关的问题，有常常一天打几次的。弄得1860的话务量,通话时间居高不下。我于是提到在国外完全可以的一些方法，比如每月超过N个电话以上就将“免费”变成收费。结果中移动的朋友一致认为行不通：投诉率马上就上升，社会舆论（甚至政府干预）也会随之而来。看来不改变这种计划经济体制下养成的福利事业观念，企业的效益与客服质量是无法得到保证的。
当然，对客户进行分析的主要目的还是在发展培育有价值、有潜力客户，对客户在产品、服务与信息诸方面的需求提供定制化内容。Peppers和Rogers把企业的发展分为4个阶段（见附表）：从产品为中心的企业，经过客户敏感型企业，客户驱动型企业直到一个全面整合的1对1企业。除了最早期的阶段，其余3个阶段都含有对客户进行区分与个性化服务的内容。当然如果我们试图找一个完全处在第四阶段的企业，似乎在全世界范围内还找不到一个理想的例子。经常被提到的Dell和Levi公司在这个层次上也经不起推敲。这也与两位大师所定的标准过于理想化有关。同时有些概念定义得也不够准确、清晰。笔者认为，中国如能有一些龙头企业尽快达在第三阶段已经能表明中国经济环境的良性发展与企业经营管理的有序有道。中国的企业在对客户进行区分与差异化、个性化服务时可补的课很多. 以下几个方面仅为一些建议：
1．借助数据库系统来永久保存客户资料。四星级酒店如北京的建国饭店竟然每次入住时还要用手填写全部客户信息，尽管住客上周刚刚离店。可以想象对客户的分析与个性化服务根本无从谈起。
2．记住对客户的一些较重要同时又不会经常改变的行为、爱好、特征，不要每次重新问过。例如登机后的座位选择，旅馆中的吸烟与否，主动配套相应服务。而诸如化妆品、美容、健美、音像出租等行业更应该充分利用客户每次服务的追踪记录来提供个性化的服务与销售。
3．如果利用网站服务，则对客户的了解可以更深、更广一些，相对应的定制也就可以有更多的排列组合。如旅游网站针对用户爱好与历史记录推荐的五一新路线，购书网站推荐的新书组合，信息服务网站当然更具备深度定制内容的条件。
4．为了保留高价值客户设立的忠诚度计划应该由专家来设计并在企业中给予充分资源来实施。有些航空公司的里程记录是在航班飞行途中争取，完全不考虑到旅客休息的需要。有的电信公司给高价值客户帐号里返还现金，也达不到忠诚度计划本应达到的数个目标。
5．当企业的数据与分析能力联系到一定程度时，可以开始作一些简单的统计模型分析与数据发掘。比如超级市场的“购物篮分析”，看看什么样的顾客的采购行为有什么关联与其它特征。银行与保险业也可以通过分析找出顾客的特性与购买各种产品组合之间的关系而有的放矢地与客户沟通并推广新产品。
6．抓住一切机会与客户进行沟通互动。企业应该不放过每一次与客户沟通的机会来传达企业对客户的理解、重视与价值的提供。很多企业目前虽然有了呼叫中心，网站，但许多设计的不专业化往往失去了与客户交流、了解并向他们介绍企业的机会。例如复杂、难懂的语言门户菜单选择，单一功能的投诉接转等。同时，许多月寄帐单应该是甚佳的沟通方式，绝大多数企业也都不懂得如何利用。
对客户的正确区分、识别、互动，在可能的范围内提供差异化、个性化的服务应当成为今后企业能力的重要标识。“一对一营销”正是在这方面给我们以震撼性的冲击。尽管“一对一营销”不大可能象某些作者定义的那样给我们带来一个以其为基础的第三次营销革命或成为CRM的核心战略，但在CRM系统中如何正确运用分析型策略，如何在分析中了解客户/潜在客户的方方面面并由此而采取相应行动应是企业客户关系管理的关注焦点。看一看不少所谓CRM成功实施案例实际上是初步实现了销售自动化甚至一般办公自动化就可以知道中国企业CRM的任重道远。
（此文发表于2002年）
