在考虑实施企业CRM(客户关系管理)系统时， 重点应当放在哪里? 企业可以着重于比较适合国情， 适合行业特点的系统， 企业也可以着重于整合现存ERP， SCM等平台及单独自动化模块， 企业当然更会考虑到底一开始投入多大， 分阶段追加投资如何分布等。 从笔者来看， 大多数企业目前的第一课是对以客户为中心的文化的认同理解及必要的转型以及相关业务管理专长的引进。 如果仅仅把目光放在系统选型上而不在企业文化及发展战略和人才知识培育上有突破性的发展， 那CRM实施的结果一定会令企业失望。
应该有越来越多的企业开始听到TCE这个名词了。 这时一个在许多跨国大企业早已完全进入操作层面的理念， 在国内企业还常常限于 “客户是上帝” 的口号层面。 TCE我倾向于翻译成 “整体客户体验”， 按照一些专家的见解， 全面实施TCE是企业在经历过产品经济， 服务经济之后进入 “体验经济” 的一个重要标志。 TCE体系的实施可另撰文详述， 但有一点， 让企业的每一个人都自觉地为如何提升整体客户体验而投入， CRM作为一个信息系统可以起助动作用， 但仅仅安装了一套具有全面功能的CRM系统是不会自然而然地提升企业的TCE层次， 并为企业带来在全球经济竞争中的优势地位的。
我们谈到服务， 比如客运服务时， 常常会宣扬所谓 “航空式服务”。 很多人印象中乘飞机时得到的服务是最优质的。 但是客户关系管理是因为同行业之间的竞争的使然。 在产品日益同质化， 技术壁垒逐渐降低， 地理优势因网络化而不断消失时， 同行业竞争越来越表现为对客户资源的竞争。 如果拿中国航空服务与国际上先进同行们比较， 既然大家都驾驶波音， 而象上海浦东机场等一大批机场又是近年内才建成的， 硬件系统上应该不会差， 很可能还是后来居上。
从客户关系管理来讲， 国内的航空公司也都有常旅客计划， 但是很多跨国公司的主管只要有选择， 一定是坐新加坡航空这样的名牌企业航班。 根据营销学的80/20法则， 这些乘客应该是航空公司利润来源的大头， 应该是重点发掘， 保留的对象， 但为什么国人引为上乘的 “航空式服务” 在许多国际乘客眼中是那么差劲呢?
由于经常乘坐国内外航线， 我对航空业的服务有了一些观察， 包括机场， 航空公司在内， 需要改进更多的是TCE战略中的意识， 文化与管理专长方面的问题， 与硬件关系不大。
比方说， 换登机牌时从没有人问乘客的选择: 靠窗还是靠走道， 前排还是后排， 往往是靠数字从小到大签发。 上了飞机一看， 前区挤得满满的， 而后区往往空得开开的。 聪明点的人再起身换座。 过安检时往往是只有几个通道开放， 直到队伍实在太长了， 才见又有人从休息室出来上岗， 于是秩序又会乱一下。 登机时明明很多廊桥都空着， 却偏偏将人全送上机场摆渡车。 而不少机场摆渡车一等十几分钟， 冷天令人十分难受。 机舱门关闭后广播里响起关手机的提醒， 你拿出手机正要设呼叫转移后关闭， 乘务员已经在你旁边唠叨着 “不要用手机了， 不要用手机了…”。 送餐时， 往往给你的选择是 “鸡肉还是猪肉?”， 送水时， 常常用薄塑料杯装着开水(尽管我已经抱怨了十几年了， 用透明塑料杯装冷饮， 用纸杯装热饮应是 “国际惯例”)。 待到飞机下降时， 又到座位旁提醒 “请收起小桌板” 就走开而全然无视桌板上厚厚一叠用完需要扔掉的报纸杂志杂物。 下机时还常常碰到 “要客” 先接先走。
一次我乘坐的飞机降落上海时正下着大雨， 飞机又不靠廊桥， 让所有包括头等舱的旅客等了半天， 只见几位要客及其陪同被专人撑伞接走并送上两辆专车， 然而却无人招呼头等舱客人， 让其冒雨挤上大巴。 我当时坐在头等舱， 一路也看不出 “要客” 与哪位领导人有关， 和那些重要商务客人相比， 应该不会对企业有更大市场价值。
以上所有这些都与客户体验有关， 都不是靠系统能解决的。 更重要的是， 上面所举例子的改进都丝毫不会增加企业的任何成本。 一个企业， 一个员工， 如果没有万事站在客户的立场上考虑问题及设计程序， 那么再先进的系统也帮不了忙， 甚至可能帮倒忙。 某大航空公司推出的常旅客计划能记分返点， 似乎能增强客户忠诚度， 但只能在上海的某一个受理处， 带上证件亲自或派人前去办理才能受理兑现， 试问有多少商务乘客有时间化上半天去市中心办理这项手续?
虽然上面所举民航的例子与铁路， 公路， 水上客运相比并不十分差劲， 甚至可能好上许多， 但是客户关系中有这样两条原理， 一是客户体验的比较都是在同行业中不同竞争对手比， 二是客户期望值容易朝上移不容易朝下移。 很多客户可能原来不知道有优质服务的存在。 但他们一旦享受过， 就会立即与原来得到的服务比较， 就会认可这种全新的体验。 在进入WTO后的中国， 随着大量国际企业的进入， 国内企业不在创造全新客户体验， 增进客户关系上努力， 被市场挤出局应是指日可待的事。
对中国企业来说， 建立一个客户关系管理体系绝非易事。 国外很多一流企业实施CRM系统是多年来以客户为中心战略在电子商务时代的自然延伸， 员工的素质要求不存在太多缺口。 在社区， 在公司电梯， 陌生人擦肩而过都会笑脸打招呼， 而我们的很多国内企业员工不到不得已时是不会笑脸相待的。 要他们时时处处以客户为中心创造性地想问题， 做事情就更勉为其难了。 要想在客户关系管理上有所突破， 企业必须建立一个能够适应任何变革的基础。 必须有驾驭变革(change management)的勇气和能力。 常常见报上提到 “不换脑筋就换人”， 我的感觉是既要换脑子又要换人， 让同一班人跨越多个阶段一下子带领员工进入专重整体客户体验的文化不是所有人都能跟上步伐的。
在决定上一个CRM系统的同时， 企业需要一批具前瞻性眼光的管理团队。 这个团队应该有勇气找出企业目前在客户关系上， 在变革管理中的 “痛点” 并勇敢地面对。 共识需要建立， 文化需要改造， 战略需要重估， 结构需要调整， 流程需要重建， 激励机制需要改变， 人才需要大胆引进。
在这一切变革中， 人才是最重要的。 要在高层管理团队中有专门具备专长， 负责客户管理的副总经理级职位， 同时每一个高层管理人员也应有客户关系的具体指标与衡量标准。 这个副总职位需要的技能与经验应当包括多种营销管理经历， 特别是关系营销， 整合营销及电子营销， 客户服务管理以及对IT中的数据库， 数据采掘， 网络(包括外联网， 内联网)的知识， 对企业内ERP， SCM， OA和柔性创造， 规模定制的了解， 对统计学， 顾客心理学的掌握及对客户关系发展趋势， 电子商务趋势及行业市场走势的深刻理解。 这个职位要被充分授权， 能够协调企业各部门， 改变各个不利于客户关系的流程并能配合第一把手对整个企业进行TCE “洗脑”及企业文化的改造。
客户关系管理战略的实施还包括一大批具有现代企业管理意识的各类， 各级管理人员。 我感到现在国内很多企业需求最紧迫的有两类人: 呼叫中心管理者与数据库营销经理。
呼叫中心管理者人才应该具备能力可以从以下几个方面来讨论:
1。呼叫中心的业务范围相当广泛， 更多地在营销， 销售与服务中发挥作用。 常常需要创造性的脑力劳动。 "知识型劳动者"(所谓knowledge worker)的要求更多更快地在呼叫中心业务中反映出来。 但由于技术与业务的要求与可能， 这些知识型劳动者的效果又能很容易被记录， 衡量， 对比， 工作结果在极短时间内用多种指标可以量化。经理人对知识型劳动者的专业性量化管理是对自身能力的极大挑战。
2。呼叫中心---无论这个呼叫中心坐的是内部销售代表还是售后服务人员---在单位时间内接触大量的客户和潜在客户。 大多数只和呼叫中心打交道的来电者会将他们在呼入过程中的体验转化为对企业形象的认知。 站在客户角度看问题， 除了工作时间与流量管理外， 从呼叫中心呼入电话号码的选择， 到呼入菜单的设置， 等候音乐的播放， 语音留言的录制， 业务代表接听来话后的整个互动过程都可体现出经理人"以客户为中心"的思维与行为方式。
3。一个典型的呼叫中心往往属于"劳动力密集型"。 但看看呼叫中心使用的IT手段， 又往往可能是全公司最复杂， 精致，先进的。 一个单纯凭经验， 感觉做管理的经理是很难胜任的。 呼叫中心的经理既要对 "人" 的感觉非常敏锐， 同时又要对IT系统的应用性能与可扩展性有着深刻的了解。
4。呼叫中心的管理是可以而且应当是十分理性的。 呼叫中心的业务流程， 操作规范全部都应当文字化， 靠运营手册按部就班运作。 但呼叫中心的管理人员更需很高的EQ。 当几十个， 几百个座席代表每天各自面对几十个， 成百个客户时， 主管们对情绪的正确把握往往至关重要。
5。在许多企业， 呼叫中心往往承担服务， 销售或市场营销的任务， 但又不是这些部门本身或全部。 企业内部的部门利益或对呼叫中心的不理解常常会产生出摩擦与纠纷。 呼叫中心经理自己的综合协调能力和内部销售能力往往会成为解决问题的钥匙。
数据库营销人才则应该具备下列能力:
1。 知道如何识别及收集相关的客户与潜在客户的信息
2。 用数据库技术将原始数据转化成有效并能容易调取的营销信息
3。 运用统计技术处理数据库， 分析客户行为， 找出市场分层， 给个体就各种可预测的行为概率打分排序
4。 就数据的收集， 处理， 分析进行经济学分析， 就设计， 实施以数据为基础的营销活动的投入产出进行分析
5。 抓住以上分析中所呈现的各种市场营销机会， 制定并实施具体项目， 发展与所有客户的关系从而创造价值
可以看出， 实施企业客户关系管理战略或者TCE战略要较上一个CRM系统复杂得多。 一般说来， 我们不缺IT人才， 不缺各种厂商提供的解决方案， 很多时候资金也不是大问题， 但是很多企业缺乏具有丰富经验的高层管理人， 缺乏具有具体技能的一般经理， 这些不是就设备选型一样很快就能解决的问题。 但是如果没有这样的基础， CRM就一定不会成功。 企业面临的困难还在于中国的管理咨询服务远远不能适应企业的需要， 有过成功经验的大型CRM战略实施案例更是凤毛麟角。 而仅仅听取设备厂商， IT集成厂商的技术咨询是于事无补的。 据说在中国近几年实施的ERP有80%以上不成功。 ERP还仅仅着眼于企业内部的流程， 而CRM是关系到企业与其客户和潜在客户如何打交道， 如何做服务。 若仅仅着眼于硬件而不是人才，结构， 文化， 那失败率可能会更高， 因为客户会用脚来表明自己的选择。
当然， CRM战略的成功与否还取决于企业以外的许多因素， 这其中包括产权结构经济市场化程度， 法律法规， 公民素质， 行业成熟度， 行业配套设施， 消费者意识等， 每一个企业在着眼自身能力的培养时也应关注小环境与大环境并着力于其改进上。
（此文发表于2002年）
