1936年，联合太平洋铁路公司（Union Pacific Railroad）遇到了一个客户问题。
他们看到的客户体验问题，是需要帮助那些矿产开采业的客户更快、更经济地将消耗品、木材、矿石以及煤炭运出山区。
现有的铁路技术不能很好地满足，因此联合太平洋铁路公司向他们的长期合作伙伴美国机车公司（American Locomotive Company）寻求解决方案。 ALC的回应是提供一个“宏伟”的解决方案，启用4-8-8-4蒸汽机车头，也被称为“大男孩”。
即使按照大型铁路标准，4-8-8-4也是个怪物。它有近两层楼高和120万磅重，有32个驱动轮来驱动这个怪物，还有16个来引导它。它可以达到每小时80英里的持续速度，并通过其他引擎无法达到的陡峭等级，同时在后面近两英里的载重车厢中运输720万吨货物。
尽管当时每条铁路线都令人羡慕，但“大男孩”的职业生涯却被缩短了，4年后就停产了。通用汽车（GeneralMotors）的E-85是一种柴油电力机车，标志着“大男孩”（BigBoy）和普通蒸汽机车的灭绝。它比“大男孩”的成本低近三分之一，每年的维护费低四分之一，需要更少的人工指导，而且不需要用水操作。
但故事并没有就此结束。20世纪50年代初，美国州际公路系统的出现，彻底消除了几乎所有的铁路客运，并对短途和长途货运造成了重大影响。
问正确的问题
联合太平洋公司在1936年做出了正确的决定吗？
可能不是。他们认为自己是一家铁路公司，而不是一家货运公司。我怀疑他们在那时研究柴油电力的选择（尽管至少在十年前就已经存在了），更不用说更远的解决方案了，比如硬式飞艇和其他新兴技术。不，我肯定联合太平洋的火车司机和ALC的火车工程师谈过，他们非常兴奋地建造了一辆金刚火车。
联合太平洋公司被困在蒸汽机车的框架内，匆忙采用了一种技术解决方案，而不是最优的解决方案。简而言之，他们匆忙地找出了一个没有战略的解决方案。正如爱因斯坦曾经说过的：“给我一个小时来拯救世界，我会用55分钟来定义问题，用5分钟来寻找解决方案。”好建议。
历史上到处都是那些认为自己有正确解决方案的公司，但最终意识到他们一开始并没有恰当地定义这个问题。Smith-Corona打字机、R.I.M.技术公司的黑莓（Blackberry）、柯达（Kodak）的宝丽来（Polarid），以及最近微软（Microsoft）的“Zune”音乐服务，都是误诊和急于求成的案例。
如今，许多快消品（CPG）公司都在努力迎合消费者更感兴趣的新鲜和本地来源的食品。例如，一家谷物公司可能会认为当前的问题是“我们怎样才能让更多的人进入谷类食品通道？”而他们真正的问题应该是“我们该如何重新思考早餐？”
这是一个容易犯的错误。 我们对不确定性的矛盾心理感到不安，强大的心理力量迫使我们封闭自己。 我们被鼓励采取“行动偏见”，有时会跳过任何CX策略，转而采取行动。
此外，强大的社会心理使我们更喜欢部落之间的和谐，即使那不是最佳的长期生存之道。 最后，当管理者面临迫在眉睫的外部威胁时，他们也面临着巨大的压力，经常会缩短问题定义的重要的第一步，转而解决问题。
停止解决错误问题的几点建议
我们如何对抗不良问题框架？以下是一些有助于防止您的组织尝试解决错误问题的建议。
1、确保领导层的多元化
这不仅仅是利他主义者的事情。多样性对于创新至关重要，而不是被过于狭隘的世界观所愚弄。以同样的方式，您不会将所有投资放在一个股票或一个行业中，您应该通过确保思维多样性是您组织的优先事项来对冲您的智力世界观。
这不仅包括种族和民族多样性，还包括功能，态度和个性多样性。同质性是创新的敌人，但当每个人都同意时，它会感觉非常好。波士顿咨询集团的一项研究发现，那些拥有多元化高级管理层的公司的创新相关收入几乎是那些没有创新相关收入的公司的两倍。缺乏多样性的风险是糟糕的决策。
2、坚持问：“为什么？”
这似乎是初步的，但在今天的组织中，很少有人问“为什么我们要这样做”。唐·赫尔将组织中缺乏第二循环学习称为组织惰性。
我们做生意的方式在道路上造成了难以摆脱的条条框框。过去一种办法的成功使我们今后加倍重视这一办法。管理人员对最初目的已不复存在的行动作出承诺。关系阻碍了逻辑决策和组织价值观的转变。人们渴望确定性，建立机制来制造永恒的幻觉。这对组织的长期繁荣和生存是有害的。
此外，我们为解决问题而构建的工具在一定程度上决定了现实的某一部分，并从一开始就塑造了我们如何构建问题的框架，从而制约了我们解决问题的能力。外科医生喜欢做手术，鞋匠喜欢修理鞋子，看上去两者都能解决腰痛的问题。但实际上应该后退一步，首先找出问题所在。
也许没有哪个行业比银行业有更深层次的“我们如何做事情”的习惯。然而，一些进步的银行正在重新构建已有150年历史的零售银行运作准则。例如,公民银行正在重新考虑银行的实际布局。认识到客户对数字交互的日益偏好，他们正在创建更多的自助售货亭，交叉培训员工，并将零售分支机构所需的空间减少50%。
3、像孩子一样看世界
我8岁的女儿刚买了一个鱼缸。你也许会想在她眼中的奇迹是我用沙子和水创造了生命。 “为什么银鱼在顶部游泳而莫利斯在中间游泳？”她问道。不知道，我甚至没有注意到这一点。
这就是以人为中心的设计的本质。在一个陌生的国家，以孩子或游客的身份体验这个世界。如果你花点时间去找Seinfeldy（一部美剧），你会注意到各种各样的事情。为什么人们倾向于分散在电梯里？为什么人们总是挤在一架飞机上，而飞机却同时为每个人起飞呢？为什么我的孩子那么迷恋黏液？
一位进步的酒店经营者将这种以人为本的设计方法铭记于心。酒店位于硅谷的中心地带，他们的国际游客比其他许多酒店都多。因此在一些细节上，例如使用钥匙卡进入房间，对于从远方旅行的人来说可能有点不知所措。通过对客户的同情理解，他们决定积极主动地通过前台上的酒店门禁卡阅读器的演示模型来演示如何开门。接待处可以轻松地向新客人展示它是如何工作的，甚至没有用一个英语单词来实现这种理解。
这是洞察力的关键。接受他人的观点，体谅他人的需要。
我所使用的一种方法就是展现你的客户的个性。让你的主管去买你卖的汉堡包，开一个银行账户，或者购买他们制造的汽车。扮演一个青少年、忙碌的妈妈、老人或残疾人的角色。每次我进行这一练习，它的力量都远远超过任何焦点小组或定量研究所能提供的，以推动你的高管采取行动。做你的顾客一段时间。你会惊讶于你的发现。
4、探索类似物
要正确地构建一个问题，通常需要跨行业和职业来了解他们是如何处理问题的。我的同事约翰·帕伦波大头公司的首席执行官称这是“交叉授粉”，并认为这对于找到合适的问题框架和潜在的解决方案都是一个非常棒的想法。在实际解决问题之前，他喜欢把不太可能的人混为一谈，以帮助阐明问题的定义。
例如，假设你是一家杂货店，在高峰期结账时会出现效率问题。你可能会发现F-1赛车的工作人员移动得如此之快。你可以和养蜂人交谈，他们与地球上最有效的有机体之一起工作。养蜂人对你的排队问题有什么看法？
它也有助于跨行业的观察。迪斯尼主题公园如何处理等待时间和排队问题？高级酒店和航空公司怎么做？一流的服务员在五星级餐厅做什么？
在查看等待时间的问题时，许多大型零售商得出的答案是简单地消除它。沃尔玛、克罗格和亚马逊（Amazon）等零售商在进入购物车时，正在尝试通过各种新的店内技术来追踪商品，而不仅仅是在还在排队的情况下进行自我检查。当完成后，客户只需支付和走出去。没有台词，没有等待时间。
我们采用一个通用的问题框架，然后在尽可能多的不同领域寻找类比。在里面，可能有人已经为你解决了这个问题。
5、灵活自律
心理学家Karl Weick讲述了一支在阿尔卑斯山失踪的意大利军队的故事。他们用地图最终回到营地，虽然很晚。当上尉问指挥官发生了什么事时，任性的中尉说：“好吧，我们迷路了，但是这张地图帮助我们回到大本营”。上尉拿起地图看了一遍，惊讶地发现这是比利牛斯山脉的地图，而不是阿尔卑斯山脉。
重点是，任何计划都可以，只要有计划就有方向，有出路。但是，当事情发生变化时，必须愿意重新预测该计划。
我发现的一个工具非常有助于让团队在一个共同的目标上保持一致，这是由Leticia Bristos Cavagnaro博士及其同事在设计思维方面开展的工作。这是一个简单的练习，你可以识别三件事;利益相关者，他们的问题/需要，然后是洞察力。您以最具描述性的方式描述利益相关者，用动词描述问题/需求，并且洞察力应回答其他两个语句的“因果”。这导致了一个良好的问题陈述，可以作为工作组和/或组织的真正北方。
我们的问题陈述可能是“我们需要创造一种方法来帮助新加入cx角色的业务人员快速学习并将cx概念应用到他们自己的组织中，这些组织可以立即获得明显的回报。”
更关注问题
不幸的是，大多数学术和企业培训侧重于寻找解决方案而不是问题。 着名心理学家Mihaly Csikzentmihalyi曾经感叹“大多数学校，你学到的只是解决问题。当你走出现实世界，你会感到迷茫，因为没有人告诉你要解决什么。“我的教学中经常发现同样的事情。 如果我对要解决的问题非常具体，大多数学生都可以得到它。 但是，如果我将问题定义不明确，它会产生焦虑和不良类评估的来源。 在我看来，这种焦虑是自然的，我们应该花更多的时间找到问题...然后找到答案。 但也许我需要更多地研究这个问题。
